Atualmente, mais do que pensar nos resultados financeiros das organizações, é cada vez mais imperativo gerir os níveis de energia e produtividade dos funcionários.

Claro que a primeira questão que surge é “Porquê?”

Como primeiro argumento, é crescente a evidência empírica e científica que quando os colaboradores se sentem energizados, motivados e produtivos, as organizações também prosperam.

Para ganharmos uma perspetiva mais profunda, olhemos para alguns dados estatísticos:

De acordo com Social Market Foundation e o estudo Happiness and productivity: Understanding the happy-productive worker, os investigadores concluíram que colaboradores satisfeitos são 20% mais produtivos que os seus colegas insatisfeitos. E quando nos referimos às equipas comerciais, a satisfação se traduz num aumento de 37% das vendas. E o que isso significa? Que existe uma relação direta entre a produtividade e gestão da energia que impacta os resultados.

De que forma a gestão da energia tem uma relação na saúde e bem-estar?

Como é possível constatar, o bem-estar laboral está ligado à produtividade. Mas, o que significa estar “satisfeito” no local de trabalho?

Patrick Lencioni, no seu livro The Truth About Employee Engagement, menciona a ideia central de que os colaboradores querem se sentir importantes e valorizados (refletindo na ideia de que a chefia conhece o seu nome) e que os resultados do seu trabalho tem um impacto (ou seja, que o seu trabalho é relevante), ao mesmo tempo que sentem que estão progredindo (e que o seu trabalho tem um impacto e impulsiona a organização num todo).

Neste prisma, a gestão dos Recursos Humanos deveria ser relativamente simples e objetiva, mas a verdade é que, na maioria das vezes, os colaboradores não se sentem valorizados – o que se reflete num decréscimo dos seus níveis de energia e na forma como se empenham nas suas tarefas e consequentemente na sua produtividade.

É frequente que as empresas se foquem demasiado em resultados, mas tendem a minimizar quem é o funcionário que realiza esse trabalho. Mas, é importante reconhecer que a segurança do posto de trabalho e estabilidade financeira apesar de serem relevantes para a satisfação dos colaboradores, não são o único fator:

A utilização adequada das competências e capacidade dos trabalhadores é fundamental para o aumento da produtividade.

A ideia central é de que os funcionários têm que continuar envolvidos num loop de crescimento contínuo por forma a permanecerem motivados e produtivos.

Como já foi referido em artigos anteriores, não existe uma fórmula mágica ou uma abordagem singular para o sucesso no local de trabalho, já que diferentes métodos se adequam de formas diferentes em cada organização, considerando a sua cultura organizacional, força de trabalho, sector de atividade e perspetiva de inovação.

No entanto, para uma gestão de energia eficaz e que leve a um crescimento e manutenção sustentável a longo-termo, é necessário aplicar algumas ideias chave assentes em algumas questões:

• De que forma a satisfação e o contentamento se relacionam com a energia física e mental?
• De que maneira é que um estado de maior relaxamento (o que não significa desleixo) se reflete na intenção de desempenho e na envolvência das tarefas?

A realização profissional e pessoal não é o verdadeiro problema. A questão centra-se, na maioria das vezes, no alinhamento dos valores da organização com os valores (e valorização) do colaborador.

A Alta-Performance no Contexto Laboral

Quando nos referimos a alta-performance, é frequente existir alguma confusão sobre o termo. Neste caso, não nos referimos a picos de desempenho, mas sim como é possível manter esse desempenho de forma continuada e como é possível a transmissão do conceito aos colaboradores.

Alta performance pode ser definida como obtendo um sucesso acima da média, de forma sustentável e a longo-prazo.

Neste campo, Brendon Burchard defende que para alcançar um desempenho elevado são necessários 5 componentes:

(1) Clareza que permite o foco no resultado;

(2) Energia mental e física gerada e sustentada através da prática e disciplina e que é conseguida através do exercício, nutrição e criação de um mindset positivo. Nestes casos, é possível entender que o colaborador se sente energético – e energizado – porque está presente pelo poder das suas escolhas e opções disponíveis na empresa que facilitam as escolhas adequadas;

(3) Coragem, já que os colaboradores conseguem apresentar aos outros as suas necessidades e pontos de vista. Esta coragem reflete-se na inovação, em menor resistência à mudança e ao arriscar em novas metodologias. Esta coragem é uma coragem intencional ao constatarem que as suas decisões e ações permitem o seu desenvolvimento pessoal e uma progressão maior face à crítica ou dificuldade. Por outras palavras, falamos de resiliência.

(4) Produtividade porque estes colaboradores conseguem produzir mais no mesmo período de tempo que os restantes. O seu foco é maior, se traduzindo em maior eficiência. E como conseguem ser mais produtivos? Têm mais clareza, energia e coragem!

(5) Influência no sentido que conseguem desenvolver melhores competências devido ao fato de serem mais admirados, respeitados e valorizados. Ao receberem elementos não-financeiros por parte das organizações (que vão ao encontro dos seus valores) também se dedicam mais na sua função – com um enfoque maior especialmente se tiverem na área das vendas. Uma maior influência no processo de venda se traduz em maiores resultados.

Como poderem as organizações potenciar a Alta Performance?

À medida que a chefia interage e se compromete com suas equipas, é necessário ter uma abordagem mais individualizada aos colaboradores através da conquista da Confiança. Ou seja, para alcançar isso, é necessária uma abordagem diversificada de possíveis possibilidades e totalmente adaptada ao contexto de cada organização.

Também, ao comunicar frequente, eficaz e claramente a missão da empresa, esta ajuda ao alcance do propósito e clareza mencionada anteriormente. Especialmente à medida que os funcionários permanecem mais tempo no interior da empresa, é possível que (por vezes) se “esqueçam” de qual é a Missão e Visão da organização e de que forma ela se transforma em realidade.

É imprescindível que os colaboradores conheçam e vejam os objetivos maiores da organização, projeto e empresa. Só desta forma estarão inspirados para perceber o valor para além do seu salário.

Um exemplo é o IKEA quando se apercebeu, no ano de 1995, que um dos seus fornecedores não seguia os core beliefs da organização ao fazerem uso da exploração infantil. O resultado? Tomaram ação, colaborando com a UNICEF num projeto que impede o trabalho infantil e servindo cerca de 500 vilas na Índia.

A Comunicação deve ser sempre bilateral. Não só a chefia deve comunicar, mas também o colaborador.

Agora, no caso da energia, se sabe que existem consequências físicas nos profissionais que trabalham muito tempo no escritório, sendo que diversos estudos apontam que é possível um melhor desempenho após intervalos regulares e exercício.

Se nos estivermos a referir aos casos de funções que sejam mais repetitivos na sua ação, é mais frequente que estas tarefas tenham um impacto negativo no desempenho do trabalhador, já que o mesmo se poderá sentir mais desmotivado ou até levar a um esgotamento. Ao conferir novas responsabilidades, se fomenta uma cultura de inovação no seio da organização.

Por fim, a melhoria só existe com métricas. Isto porque,

O que é mensurável pode ser melhorado e adaptado.

É preciso cada vez mais compreender que quando temos consciência que o sucesso das empresas se deve extensivamente aos seus colaboradores e ao seu elevado nível de compromisso, os resultados da empresa aumentam.

E isso significa: mais lucros, maior produtividade, aumento das métricas de satisfação dos clientes e uma equipa de qualidade e determinada.

Para tal, não se pode olhar apenas para uma fração das métricas, mas sim para a totalidade e sim, esta incluí a saúde e bem-estar nos funcionários.